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Die große Debatte: Kein Entweder-oder  

Jahrzehnte nachdem das erste Großraumbüro tausende Gespräche am Arbeitsplatz ermöglichte, analysiert Herman Miller die Herausforderungen – und Chancen – des Büros von heute, morgen und übermorgen.

„Wir brauchen beides, und“, meint Joseph White zur Frage, ob Großraumbüros oder Einzelbüros zu bevorzugen sind. Diese Debatte dominiert die Arbeitsplatzdiskussion scheinbar seit grauer Vorzeit. (In Wahrheit gibt es sie erst seit ein paar Jahren.) Als Director of Workplace Strategy, Design & Management bei Herman Miller ist er von der Idee zweckdienlicher Vielfalt überzeugt. Dieses praktische Konzept wurde im Laufe der Jahrzehnte in den vielen Disziplinen des gesamten Unternehmens entwickelt – und nun als Schlüsselkonzept formalisiert, das Herman Miller Living Office® nennt. Zweckdienliche Vielfalt betrifft alle Variablen – von der Auswahl der Möbelstücke über die Farbe bis zur Organisation und zum Grundriss. Im Zentrum dieses Konzepts steht ein tief gehendes Verständnis davon, wie Menschen am Arbeitsplatz arbeiten und was sie brauchen.

Eine Chronik: Zuerst, in den 1960er-Jahren, gab es ein Eckbüro und Schreibtischreihen. (Denken Sie an Mad Men.) In den 1980er-Jahren waren es dann standardisierte Zellenbüros mit Verkaufsmitarbeitern, die sich gegenseitig anschrien. (Denken Sie an The Wolf of Wall Street.) Und Ende der 1990er-Jahre und Anfang der 2000er-Jahre kam schließlich das Großraumbüro. (Denken Sie an Man lernt nie aus. In diesem Film arbeitet Robert DeNiro in Anne Hathaways umfunktioniertem Backsteinlagerhaus.) Auf den Seiten von The New Yorker, der Harvard Business Review und vielen mehr werden die Argumente für die unterschiedlichen Modelle vorgebracht: Der Arbeitsplatz benötigt Demokratie und für Demokratie benötigen wir Offenheit. Ein Arbeitsplatz erfordert Privatsphäre und zum Schutz der Privatsphäre brauchen wir Wände und Türen. Der Arbeitsplatz braucht eine Mischung aus beidem. Ein Arbeitsplatz ist unbedingt erforderlich. Die Debatte führte oft zurück zu einigen Ideen, die sich als Dauerbrenner erweisen. Hervorzuheben ist dabei der glückliche Zufall als Treiber der Innovation. Dieser wird oft mithilfe einer berühmten Geschichte über Steve Jobs verdeutlicht. Er forderte, dass es im gesamten Unternehmen nur eine Herren- und Damentoilette in der Pixar-Vorhalle geben sollte, damit alle Mitarbeiter aufeinander treffen würden. Pixar hatte letztendlich mehr Toiletten, aber Jobs Idee der glücklichen Zufälle setze sich fest.

Die Vorstellung, dass zufällige Treffen zum nächsten großen Erfolg führen, treibt das Arbeitsplatzdesign seit fast einem Jahrzehnt an. Nach der Eröffnung des von Renzo Piano in Zusammenarbeit mit den Innenarchitekten Gensler entworfenen Gebäudes von The New York Times 2007 in New York wurde das Großraumbüro noch vernetzter. Der Architekt entwarf riesige Treppenaufgänge, um Platz für genau diese produktiven Zufallstreffen zu schaffen. Zufälligkeiten und Kollaboration können tatsächlich eine große Wirkung haben und Architekten und Designer können sie mit ihrem Entwurf freisetzen. Wie die erfolgreichsten Beispiele zeigen, funktioniert dieser Ansatz am besten, wenn er auf eine Vielfalt von sich ständig verändernden Menschen abgestimmt ist, deren Identitäten sich während des Arbeitstags je nach persönlicher Belastung, Projekten und unbeschreibbarer Natur des Menschseins ständig ändern.

Doch die Diskussion dreht sich nicht mehr um die Wahl zwischen Großraum- und Einzelbüro. Stattdessen geht es, so wie White andeutet, darum, beide Konzepte miteinander zu kombinieren. Führungskräfte in vielen Designbüros und Unternehmen wie Herman Miller betreten gerade Neuland. Beispiellose Aufmerksamkeit wird nicht nur der Flexibilität geschenkt, die verschiedene Unternehmen in Bezug auf das Design erfordern, sondern auch der Flexibilität und Kontrolle, die jeder einzelne Mitarbeiter benötigt. Im nächsten Schritt muss genau evaluiert werden, was Mitarbeiter benötigen. Dann sind sehr sorgfältig und durchdacht Räumlichkeiten zu schaffen, in denen sie sich genau das nehmen können, was sie brauchen, und den Rest hinter sich lassen können – in Großraumbüros, Einzelbüros und allen Modellen dazwischen.

Illustration von Elena Boils

DESIGN FÜR DYNAMISCHE MENSCHEN
Wie reagiert ein Büro auf die Anforderungen seiner Nutzer? Und, was noch wichtiger ist, wie finden die Designer und die Führungskräfte von Unternehmen, mit denen sie arbeiten, heraus, welche Anforderungen dies sind?

Das sind die Fragen, die Todd Heiser und sein Team bei Gensler mit einem von Spielen inspirierten, anthropologischen Ansatz beantworten wollten, um die Anforderungen eines Kunden zu bestimmen. Auf die Frage, wie er sein Verständnis für die Kultur eines Kunden gewinnt, antwortet Heiser, dass es darum geht, die Rolle eines Forschers einzunehmen. Er unterscheidet zwischen dem abstrakten Lesen der expliziten Strategie eines Unternehmens und „der echten Einbettung in ihren Prozess“. Als unternehmensweiter Leiter des Konsumgüterbereichs von Gensler (und Designer des Jahres 2016 des Magazins Contract) ist sich Heiser bewusst, dass es eine Diskrepanz gibt zwischen dem, was der Großteil der Menschen für nötig hält, und dem, was wir tatsächlich brauchen. „Ich glaube nicht, dass wir die Rollen ausreichend durchspielen“, antwortet Heiser auf die Frage, warum es seiner Meinung nach eine so große Lücke zwischen dem gibt, was Menschen selbst über sich denken, und dem, was wirklich stimmt. Um ihm und seinem Team bei einem kürzlichen Projekt zu helfen, bat er seine Kunden, zu dokumentieren, was sie tatsächlich taten, nicht, was sie dachten, dass sie taten. Die Ergebnisse waren sehr aufschlussreich. Der Mitarbeiter, der sich beschwerte, dass er seine Arbeit nicht erledigen kann, wenn ihn einer seiner Kollegen noch einmal unterbricht? Dank der Dokumentation stellte sich heraus, dass er durchschnittlich 57-mal pro Tag von dem Klingeln des Telefons unterbrochen wurde, nicht – wie er dachte – von seinen Kollegen. Doch auch der penibelste Mitarbeiter dokumentiert möglicherweise nicht die fünf Minuten, die er in die Luft schaut, oder die scheinbar nur 30 Sekunden, in denen er Beiträge auf Facebook durchgeht und bewertet, die sich aber tatsächlich auf 20 Minuten summieren. Um derartige Diskrepanzen zu vermeiden, bat Heisers Team die Teammitglieder, einen jeweiligen Partner zu beobachten.

Damit sich das nicht wie Big Brother anfühlen würde, nutzte Heiser eine spielerische Herangehensweise und zog einen Vergleich zum Personal Training. Da sich die Kollegen gegenseitig dokumentierten, wurde der – für den Ansatz jedes Designers so wichtigen – Forschung und Beobachtung laut Heiser „ein Teil des Mythos genommen“ und allen das Gefühl gegeben, dass sie im gleichen Boot sitzen. „Ich glaube, dass wir über unsere Rolle als Designer hinausgehen und erkennen müssen, dass wir noch eine andere Aufgabe haben“, erläutert er. „Wir haben tief gehende Kenntnisse über die Arbeitsweise von Menschen und wir können diese Informationen in Bereichen der Designpraxis nutzen.“ Für Heiser ist ein Büro nicht einfach nur ein Ort zum Arbeiten, sondern „ein Werkzeug, eine Ansammlung von Maschinen oder Objekten, mit denen wir wirklich etwas erreichen können“. Demnach ähnelt seine Rolle der eines technisch versierten Wunderkinds, das die Vielzahl der Funktionen eines iPhones bedienen kann. Nur handelt es sich bei Heiser nicht um ein iPhone, sondern um ein Büro. Für sein Team liegt der Schlüssel in der Flexibilität – und in der Überzeugung, dass Design keine statische einmalige Sache sein sollte, sondern eher eine Art „Abonnement“.

Während Bürodesigner die breite Palette an menschlichen Erfahrungen quantifizieren und thematisieren, beginnen sich viele gegen die „erlernte Hilflosigkeit“ des Büros zu wehren, erklärt Andrea Vanecko, Designerin bei NBBJ. Sie weist darauf hin, dass Studierenden an der Universität beigebracht wird, einen für sie geeigneten Lernplan zu entwickeln. „Man geht in die Bibliothek, weil man weiß, dass man muss“, erklärt sie. „Dann geht man ins Café, weil man weiß, dass man Anregung braucht“, erklärt sie. Und dann, „sobald man in die Arbeitswelt eintritt, wird einem gesagt: ,Sitzen Sie jetzt acht Stunden lang an diesem Arbeitsplatz und seien Sie produktiv. Die Temperatur beträgt die ganze Zeit 23 Grad und das muss für Sie acht Stunden am Tag in Ordnung sein.‘“ Wenn sie dies so beschreibt, erscheint es wirklich mehr als nur drakonisch. Doch ohne Berücksichtigung dieser Kritik ist es verständlich, dass diese Einheitsbüros des kleinsten gemeinsamen Nenners jahrzehntelang die absolute Standardpraxis waren.

Die neue und ideale Büroumgebung kann laut Vanecko „viel fließender sein, weil die Menschen wissen, wie sie sie nutzen müssen“. Sie erzählt von einem Projekt, an dem sie mit ihrem Team arbeitete: Starbucks wollte seine Kapazitäten, aber nicht seine Fläche erweitern. Zu Beginn zeigten sie und ihr Team ihrem Kunden traditionelle Teambereiche: „eine Reihe von Schreibtischen und genau daneben ein paar Fokusräume und ein Projektraum“. Dann gingen sie zur nächsten Stufe über und bündelten Räume für Treffen und Teams in einem Bereich, um alle „dynamischen und flexibleren Umgebungen zusammenzufassen“. Anschließend fügten sie zur Eingrenzung private Bereiche ein. Statt Schreibtischen „gibt es dort große Bibliothekstische“, die drei Leute gemeinsam benutzen können. Der Unterschied bei Vanecko ist, dass eine sorgfältigere Mischung aus standardmäßigen und nicht standardmäßigen Büromöbeln verwendet wird, damit Mitarbeiter auf Auslösereize reagieren und zum Beispiel erkennen, dass ein sehr schöner Bibliothekstisch aus Holz, selbst wenn er sich nicht in einem völlig stillen Raum befindet, ein Hinweis des Designs ist, um Menschen dazu zu bringen, still zu sein und fokussiert zu arbeiten.

„[Der Raum] ist so angelegt, dass er völlig abgeschieden ist“, erläutert sie. „Er ist so organisiert, dass man sich wirklich wie in einem privaten Raum fühlt.“

Designerin Betsy Vohs vom Studio BV mit Sitz in Minneapolis verwendet einen durch und durch psychologischen Ansatz, der teilweise auf den Forschungsarbeiten basiert, die ihre Schwester, die Psychologin Kathleen Vohs, zur Erschöpfung durchführte. Arbeiter verlieren während des Tages die Selbstkontrolle, die für den Umgang mit Ablenkungen und Unterbrechungen notwendig ist. Dadurch fühlen sie sich emotional erschöpft und können bis zum Ende des Tages nicht einmal mehr einfache Entscheidungen treffen.

Vohs (die Designerin) hat versucht, genau zu verstehen, was Menschen müde macht und wie die Anzahl kleiner Ablenkungen und zu treffender Entscheidungen reduziert werden kann, damit sich Mitarbeiter wirklich auf die anstehende Arbeit konzentrieren können. Bei ihrer Designarbeit geht es darum, ablenkende Gedanken zu minimieren und Flexibilität zu maximieren – damit Mitarbeiter, die Privatsphäre benötigen, bei absoluter Ruhe arbeiten und auf Zusammenarbeit fokussierte Mitarbeiter die entsprechenden Leute finden können. „Die Menschen ändern sich nicht alle drei Jahre, aber ihr Unternehmen ändert sich kontinuierlich“, meint Vohs. „Wofür wird der Kasten heute verwendet, wofür in fünf Jahren?“ Für sie ist es dann entscheidend, „die Flexibilität dieser Rollen und die Volatilität der Geschäfte von Menschen“ zu akzeptieren und die Arbeitsumgebung zu nutzen, „um diese zu überwinden und einen sicheren Raum dafür zu schaffen.“ Für Vohs beruht diese Flexibilität auf der Modularität und Anpassungsfähigkeit der Hilfsmittel: Möbel, verschiebbare Wände, anpassungsfähige Technologie. Und auf der Bekämpfung der Entscheidungsmüdigkeit durch bedächtige Designer, die jedem Mitarbeiter eine Einführung geben, die Möglichkeiten aufzeigen und sie sanft von einer Option überzeugen, die der besten Organisation des Raums entspricht.

Ich glaube, dass wir über unsere Rolle als Designer hinausgehen und erkennen müssen, dass wir noch eine andere Aufgabe haben. Wir haben tief gehende Kenntnisse über die Arbeitsweise von Menschen und wir können diese Informationen in Bereichen der Designpraxis nutzen. Todd Heiser, Gensler

Illustration von Elena Boils

DER WERT DES MENSCHSEINS
Mit dem Living Office vereint Herman Miller den kontinuierlichen Dialog darüber, wie Designer und Möbelhersteller die Anforderungen von Mitarbeitern verstehen und erfüllen können, mit seiner jahrzehntelangen Forschungs- und Wissensführerschaft. Das Living Office bietet einen systematisierten Rahmen, um die Komplexitäten des modernen Arbeitslebens mithilfe eines individuell angepassten „Entdeckungsprozesses“ verständlich zu machen, der schlussendlich die Schaffung von Räumen ermöglicht, in denen sowohl einzelne Menschen als auch Unternehmen jeder Größe erfolgreich sein können.

Doch wie findet man heraus, was Menschen wirklich benötigen? Living Office bietet Unternehmen und ihren Designpartnern eine praktische und effektive Möglichkeit, diese Anforderungen innerhalb des eigenen einzigartigen Kontexts zu verstehen, nach Priorität zu ordnen und zu erfüllen. Durch Forschung und Beobachtung konnte Herman Miller sechs grundlegende menschliche Bedürfnisse identifizieren, die bei allen Menschen und in allen Organisationen bestehen – eine Art menschliches Betriebssystem, das wir alle ausführen. Dazu zählen: Leistung, Autonomie, Zugehörigkeit, Status, Ziel und Sicherheit. Diese grundlegenden menschlichen Bedürfnisse dienen als Ausgangspunkt, doch beim Living Office werden auch das Ziel, der Charakter und die Aktivitäten berücksichtigt, die für jede Person und jedes Unternehmen einzigartig sind. Hier kommt Flexibilität ins Spiel – und zweckdienliche Vielfalt. Über dieses kodifizierte System, das das Gesamtkonzept und die kleinen Konzepte zusammenfasst, ist Herman Miller immer besser in der Lage, jene flüchtigen und schwer zu erfassenden individuellen Gewohnheiten in Angriff zu nehmen, auf die Todd Heiser hinwies.

Mithilfe einer durchdachten Anwendung dieses Rahmenwerks auf das Bürodesign können Unternehmen und ihre Designpartner Räumlichkeiten von Betriebskosten in einen strategischen Vermögenswert umwandeln, der einem Unternehmen hilft, Ziele und geschäftliche Prioritäten voranzutreiben. Anders gesagt: Letztendlich dient das Design einem höheren Zweck als der Unterbringung von Mitarbeitern während des Arbeitstages.

Zur Verdeutlichung der zweckdienlichen Vielfalt kommt White auf die Macht der Biodiversität zu sprechen, bei der jede Pflanze und jedes Tier eine spezifische Rolle in einem größeren Ökosystem erfüllen. Anders formuliert: Ein wirklich innovatives Unternehmen braucht Leute, die an einem Sieben-Stunden-Tag mit konzentrierter Einzelarbeit ihre beste Leistung bringen, Leute, die Stille keinen einzigen Moment lang aushalten, und alle Leute, die zwischen diesen beiden Extremen einzuordnen sind. Und es braucht ein Design, das flexibel und vielfältig genug ist, um ihnen allen gerecht zu werden.

Living Office bietet auch Informationen dazu, wie und wann Einzelpersonen und Gruppen die beabsichtigte Unterstützung über ein flexibles Angebot von Arbeitsumgebungen erhalten sollen. White hebt hervor, dass vielen Mitarbeitern schon so lange überhaupt keine Optionen zur Verfügung stehen, dass „einige Leute nicht wissen, wofür sie sich entscheiden sollen, wenn ihnen eine breite Palette an Optionen für Großraum- und Einzelbüros angeboten wird“.

Seiner Ansicht nach gehört es zum Auftrag von Herman Miller, unterschiedliche Arbeitsweisen im Detail zu verstehen, um entsprechende Lösungen zu entwickeln und jeden Kunden individuell zu beraten. Sobald Designer und Arbeiter verstehen, wie wichtig beispielsweise Autonomie und Zugehörigkeit sind, erweisen sich Interventionen wie Vaneckos Reihe mit Bibliothekstischen in dem zentralen Raum für Starbucks-Teams als absolut sinnvoll. Design kann einen Kontext für zwischenmenschliche Interaktionen schaffen und Auslöseanreize zur intuitiven Verwendung einbauen: Durch die Unterscheidung zwischen visueller Privatsphäre und akustischer Privatsphäre und zwischen totaler Stille und einem leisen und beruhigenden Hintergrundgeräusch. Oder durch die Anwendung von Farbe, um die Aufmerksamkeit von Menschen nach innen zu lenken (eher eine Wirkung von kühleren Farbtönen) oder sie mit einer energiegeladeneren Stimmung zu beleben (Wirkung von kräftigen Farbtönen). White weist auch darauf hin, dass Materialien – glatte, glänzende und harte gegenüber weichen, geschmeidigen und plüschigen – so eingesetzt werden, dass Menschen die jeweilige Funktion automatisch verstehen.

Illustration von Elena Boils

Die Menschen ändern sich nicht alle drei Jahre, aber ihr Unternehmen ändert sich kontinuierlich Betsy Vohs, Studio BV

WER HAT DIE KONTROLLE?
Werden Menschen, angesichts dieser überwältigenden Flexibilität und der persönlichen Auswahlmöglichkeiten in Bezug auf das Design der Zukunft, weiterhin ins Büro gehen? White betont, dass „man kein gesunder Mensch und kein hilfreicher Kollaborateur sein wird“, wenn man nicht sowohl Einzelarbeit als auch Gruppenarbeit ausführt. Er und sein Team bei Herman Miller finden es nützlich, die Unabhängigkeit und Interaktion am Arbeitsplatz mit einer Ziehharmonika zu vergleichen: Es handelt sich um ein ständiges „Auseinander- und wieder Zusammenbewegen und geht einfach ständig hin und her“.

Vanecko geht noch weiter. Sie glaubt, dass Unternehmen im Gegensatz zum Trend der letzten zehn Jahre, als „die Mitarbeiter nach Hause geschickt wurden, um Immobilienkosten zu sparen, jetzt im Allgemeinen in die andere Richtung gehen und sagen: ,Nein, wir wollen eine Zentrale. Nein, wir wollen Menschen unbedingt zusammenführen, um sie absichtlich miteinander in Kontakt zu bringen.‘“ Der physische Raum ist das Herz einer Unternehmenskultur. Ohne ihn können unsere Bedürfnisse als individuelle Mitglieder eines kollektiven Ganzen nicht vollständig erfüllt werden.

All dies bringt folgendes Problem zur Sprache: Hat ein Mensch die Kontrolle über die Umgebung oder die Umgebung die Kontrolle über den Menschen? Wir erreichen gerade eine neue, noch nie dagewesene Dimension im Bereich der Objektmöbel und Büroräume. Wir beginnen zu verstehen, dass die nächste Generation des Bürodesigns von einer völligen Synergie zwischen Mensch und Umgebung und dem, was Menschen glauben zu brauchen, im Vergleich zu dem, was sie tatsächlich benötigen, angetrieben werden muss.

„Es liegt in unserer Verantwortung, sie auf diesen Weg der höheren Selbsterkenntnis zu bringen“, sagt Vanecko. Sie arbeitet mit Kunden zusammen, um Designs zu entwickeln, mit denen sie wachsen können. „Wie behalten sie den Überblick? Wie entwickeln sie sich gemeinsam mit den Möbeln weiter?“

Wie sich herausstellt, müssen wir unsere Umgebung kontrollieren, weil sie uns kontrolliert. „Die Menschen haben so viel Kontrolle über Dinge, die es vor fünf Jahren gar nicht gab“, meint Vohs. „Wir versuchen herauszufinden: Wie geben wir den Menschen die Kontrolle zurück und wie kann die Umgebung so konzipiert werden, damit sie befähigt werden diese Entscheidungen zu treffen?“ Sobald man Menschen die Kontrolle gibt, steigt laut Vaneckos Prognose auch die schwer erfassbare Produktivität. „Ich glaube, es bietet sich eine Chance, die Seele des Unternehmens zu verjüngen“, sagt sie über die größere Tiefe und Breite der Diskussionen rund um die Arbeitsumgebungen.

Letztendlich kommt es darauf an, immer die nächste Frage zu stellen und nicht in einer Diskussion stecken zu bleiben, die den Kern der Frage nicht trifft. Privatsphäre ist beispielsweise in tausenden von Gesprächen über das Bürodesign ein Thema und trotzdem wiesen die Designer, mit denen wir sprachen, darauf hin, dass sich „Privatsphäre“ zu einem Ersatzwort für „Ruhe“ oder „konzentrierter Fokus“ entwickelt hat – Arbeitsweisen, die nicht wirklich Privatsphäre erfordern, da es sich bei Privatsphäre um eine viel tiefer gehende philosophische Vorstellung handelt. Es kann sein, dass wir einfach ein oder zwei Stunden Ruhe brauchen oder dass wir unsere Handys auf lautlos stellen müssen, damit wir, so wie Heisers Beispiel zeigt, nicht 57-mal unterbrochen werden und dann die Schuld auf unsere Kollegen schieben. Oder es kann sein, dass wir einen energetisierenden und motivierenden Ortswechsel benötigen, der unser Gehirn aktiviert und 25 Minuten lang für einen Ausbruch von Kreativität sorgt.

Die Antwort ist also, Lösungen zu bieten, die die Bedürfnisse der Anwender besser erfüllen (auch wenn sie dafür verändert werden müssen), aber immer noch innerhalb des von den Designpartnern eines Unternehmens entwickelten Rahmens bleiben. „Unternehmen können nicht 7.482 Optionen pro Stockwerk bieten, wenn ihre Fläche 93.000 Quadratmeter groß ist“, erklärt Vanecko. Einige Hersteller, einschließlich Herman Miller, entwickeln Optionen, die eher einem Baukastensystem ähneln als einem Komplettsystem. Laut Vanecko stehen sie eher unter folgendem Motto: „Hier sind diese 14 Komponenten, die alle auf drei unterschiedliche Arten verwendet werden können. Man hat also nun all diese Variationen. Die entsprechenden Szenarien sind sogar noch vielfältiger.“

Der Trick besteht darin, genau zu verstehen, wie Menschen arbeiten und was sie tatsächlich brauchen – diese sechs von Herman Miller identifizierten grundlegenden Bedürfnisse – und dann eine zweckdienliche, vielseitige Mischung aus Umgebungen, Möbeln und Hilfsmitteln anzubieten. Dann können Unternehmen – egal, wie groß oder klein sie sind oder wie flexibel oder fokussiert sie arbeiten – die Umgebung mit durchdachter Kontrolle nutzen, und die Anwender erhalten gleichzeitig einen sanften Schubs in genau die Richtung, in die sie sich weiterentwickeln müssen. 

Es liegt in unserer Verantwortung, unsere Kunden auf diesen Weg der höheren Selbsterkenntnis zu bringen Andrea Vanecko, NBBJ

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